产品设计思维(04)供应链管理

电商发展十多年,整个电商的价值链在形态和运作机制上都有了根本性的变化,如在线交易、电子支付以及信息化配送等,电子商务的发展带来了网络消费者的购物行为习惯转变,而多数电商企业正是起源于消费者购物行为的转变所带来的流量与网络运营的优势,使得电商在零售商业领域内做为创新元素高速发展。但是即便是一家平台代售性的电商,随着其交易规模的扩大以及消费者对服务质量要求的提高,电商对产品供应端的产品质量与服务、效率也会不断提高要求和期望,为了进一步提供良好的消费体验,每一家电商都会试图将影响力延伸至供应链的上游,希望通过对供应链的整合与改造,能对商品供应质量与服务效率有更大的控制力度,而这对电商企业构建核心竞争力具有重要的意义。

从长远发展来说,为了满足消费者个性化的需求以及提升服务竞争力,电商企业需要为消费者提供足够多的品类选择,甚至于是小批量、单件的品类供应也会有所考虑。而从商品质量和服务体验上,电商需要提高整个供应链从生产到供应、运输配送的综合效率,在满足买方市场的需求的同时,最大化的降低供应成本,提高企业经营利润;而互联网天生的无疆界地理限制特性,使得任何一个长尾的个体化消费者都有可能在海量的用户基数中找到共同需求的群体,这就使得产品生产企业采用顾客化大量生产(Mass Customization)的模式成为可能,消费者完全可以在一个庞大的品类范围内选购到自己特定需要的商品,而生产企业也能通过大量生产方式降低成本,这是电子商务为传统零售生产力带来变革的关键。

目前电商行业内,供应链管理的建设存在两种主流模式,一种是轻供应链模式,这种电商供应链并没有实际介入供应链上游的生产、物流、仓储等服务环节,但是仍然存在着供应商的管理基础,这类模式主要以 C2C 为主,比如阿里巴巴旗下的淘宝网和一些虚拟类商品的 B2C 电商,比如在线旅游 OTA 电商(如携程旅游网、途牛旅游网、驴妈妈旅游网等等),又或者是卡券类的电商;另一种则是重供应链模式,在这种电商模式下,企业对供应链上游的产品采购与仓储的管控力度较大,而且对供应链 Online 和 Offline 的整合需求与实践也最多,通常这类电商都会通过自建仓储与物流配送中心的方式,依赖信息化与网络化手段构建自有的对供应链的综合管理体系,从而更好的把控企业的竞争力构建。

无论是轻模式还是重供应链模式,在现代电商领域管理中,面对竞争激烈的市场环境,电商企业为了在竞争中赢得主动,两大方面不或忽视:一个方面是销售能力,通过不断获取海量的用户提高销售规模,主要手段就是市场营销与电商运营;另一个方面就是产品供应能力,包括产品品质竞争力以及供应链的供应效能,如何为消费提供足够高品质的商品?如何降低供应链的经营成本,提高商品流通效率?如何利用供应链构建整体竞争力?这些都是电商平台需要不断思考的问题。

对供应链上游的更深程度的控制与影响逐步成为趋势,纵向一体化的模式应运而生。可以预见的是,随着消费体验经济的到来,电商逐步加强供应链管理并深入各个环节都是未来电商核心竞争力中不可或缺的一部分,电商供应链管理将会成为电商的标配服务。

供应链的价值与感知

供应链的核心价值就是掌控商品从诞生到交付到顾客手中的供需最大效益

什么是供应链

供应链并非电子商务所特有的概念,在传统零售商业领域中,供应链管理水平实际上已经发展到了一定的高度,甚至在信息化与智能自动化方面都要优先于电商供应链的发展,电商供应链的发展历程可以认为是 “互联网+供应链” 的结合体,在继承传统供应链的基础上,基于互联网电商的销售形态又有了相应的变革。那么,如何理解所谓的 “供应链” 以及 “供应链管理”?

现代供应链概念通常所指的是商品到达消费者手中之前,各环节服务商的协同过程,简单说就是在商品从生产到最终交付的全过程,企业需要与上下游商户(包括生产商、供应商、渠道商、零售商等)协同好供应活动。传统行业的供应链核心是围绕企业从产品的生产、制造、供应、分销、零售等网络进行有效的管控,通过销售网络把产品最终送到消费者手中,将各个环节构建成一个价值链的过程。这其中也包括了对电商商流、信息流、物流、资金流的整体控制,成功的供应链管理能够协调并融合供应链中所有的活动,最终形成无缝的连接,为供应端与消费端提供一体化的服务过程。

图 4-1 供应链结构

完整的供应链应该包含生产商、供应商、仓储物流、配送中心和销售渠道等完整的网络,而对于电子商务平台,尤其是 B2C 电商平台来说,整个供应链的构建会更加依赖于内外部合作商的协作构成,这其中,供应商管理与物流仓储配送管理成为了电子商务最为核心的服务环节。电商供应链的设计,关键就是利用互联网的技术,构建电子化的供应链管理平台,将传统的上下游商业运作进行最大程度的高效协同,并充分的进行信息共享。

电商供应链价值

供应链强调的是商品供应能力与渠道销售、用户需求之间的协同效力,如何在满足销售最大化的提前下,更大程度地提高商品流通过程效率,降低流通成本,在商品可得性与交付及时性以及准确性之间寻找到一个最佳平衡是电商供应链不断追求的终极目标。不同品类电商对供应链管理的需求会有所差异,比如生鲜电商,对商品存储的保鲜与保质有更高的要求,而快消品电商则强调小包装商品的零售效率,对大型家俱类电商来说,则要重点考虑大宗商品的组装与包装运输管理。而要有效的规划电商供应链,首要我们应该先清晰了解电子商务的核心价值链,这是电商业务开展的本质。

表 4-1:电商价值链本质

无论实物类电商还是虚拟类电商,其产品供应与市场需求配给过程都符合这样的商业本质,通过对商品供应链上游的生产与供应环节的影响与控制,来提升电商综合竞争实力。

传统供应链的价值链与上述一样,差异是在于由于传统地理位置和信息传播的限制,价值链的各个环节之间更加冗长,无论效率还是效益都受到一定的影响。价值链各个环节之间的 “信息孤岛” 现象更为严重,在大部分情况下,每一个价值链环节都只会基于其环节自身对市场需求的预测,来设计商品的采购计划与存储计划,这就会导致供应链 “牛鞭效应” 的负面影响被无限放大,使得供应链上下游之间的协同管理难度极大的增加,而完全依靠人力资源进行供应链管理显然是无法满足这样庞大的体系高效率运作的。我们称这样的供应链模式为 “供应链 1.0 时代”,我认为在计算机信息技术大量应用之前的商业时代都是基于这样的模式。

直到供应链引入计算机信息化技术,供应链管理才进入了 2.0 时代,在这个时代里,供应链过程中大量引入了信息化管理技术,包括信息化硬件设备的使用,使得供应链的管理提高了信息的准确性与传播效率,单环节或几个环节之间信息协同有了初步的发展,但整个价值链还没有完全网络化,信息孤岛现象仍然大量存在。2.0 时代的标志是仓储管理的全面信息化,这其中带动了运输物流的部分信息化与网络化。

在 3.0 时代,则可以称为电商供应链时代。在这样的时代环境下,供应链的价值链联接从 2.0 的 “生产-供应” 提升到了 “生产-供应-销售-配送” 模式,一些大型的电商平台和国家支持的物流基础服务建设为电商供应链的全网络联接提供有力的保障。在 3.0 时代,供应链的信息化是全面化的,覆盖到所有环节的信息化体系,并且各价值链环节之间将通过互联网络进行 “信息流” 的连通,实现信息的实时交付与相互共享。在 3.0 时代,消费者的购物体验将会是一个完全闭环的一体化体验模式。从 Online 的预订、支付,再到订购之后的配送、收货、评价、分享,甚至于订购商品之后就可以掌握到商品在线下从供应端的仓储中输出到通过物流运输在路上,直至配送员将货物配送至消费者手中的全过程都能进行信息化的实时跟踪。在 3.0 时代,生产和供应端对于市场消费需求的预测已经比较准确,但仍然有较大的不确定性,供需关系仍有可能出现巨大的差异,这使得生产和供应的商品成本管理的风险性仍然极高。

4.0 时代,我称之为物联网供应链时代。这样的模式在全球的各类商业形态中正在发生着,当供应链信息化与网络化全面覆盖基本实现的时候,提升供应链的智能化与调整上游生产的模式将成为发展核心。在 4.0 时代,所有的供应链环节都必须是全信息化、全网络化联通状态的,智能化的软硬件将无处不在,从 PC 电脑到手持终端设备,从到大型终端设备,机器代替人力的效用将最大化。而从生产方式上来说,即从供应端来说,预测性的市场需求引导的生产行为仍然存在着很大的风险性,但电子商务却使得对市场需求的预测性有了更好的解决方案,这就是 “商品预售模式”,在预售模式下,销售端仅需要向消费者展示和推销一个概念中的商品,就可以获得消费者的订单,并且这些订单都已经预付了一笔真实的资金,供应端完全可以利用预售模式下明确的生产需求来实现按需生产,仅需适当的增加一些物流和仓储过程中的损耗预测,就能提供极为精确的商品生产数量,原有的以生产为主的商业模式将转变为更准确的以市场需求为导向的生产模式。

这里关键的就是供应链电商化为企业带来的巨大价值:一方面,供应链的信息化管理可以完善企业的信息管理与 ERP 系统;另一方面,通过电商化供应链平台,能实现企业对信息流、商流、资金流和物流的全方面管理和监控,并且能将上下游的商户与企业的销售业务的处理进行有效的分工与协同,从而实现高效的销售服务,提高消费者购物体验;还有一方面,电商的供应链与传统的供应链信息化系统的单一性不同,电商的供应链管理是融合了 C 端市场的消费信息与反馈,企业与商户完全可以应用互联网思维来经营管理供应链的生产与制造,从而有效控制经营投入,这样促使了企业从传统的产品生产导向型向互联网的消费导向型的转变。 2015 年 7 月一则消息牵动了电商业界的神经,亚马逊(NASDAQ:AMZN)2015 年第二季度扭亏为盈,超预期业绩刺激股价单日暴涨,创出历史新高,市值冲破 2600 亿美元,一举超过了传统零售巨头 “沃尔玛” 这成为一个标志性事件,市场认为,这不仅是亚马逊对于沃尔玛的胜利,更是互联网新兴业态挑战传统业态取得的胜利。当然,你可以认为亚马逊并非是纯粹的零售企业,它实际上已经成为了一家高科技的互联网公司,拥有一些非零售领域的销售业务,比如著名的 “AWS”(亚马逊的云计算服务,提供以储存、计算、数据库和网络化等为主的基础设施服务),占了亚马逊营收的很大一部分份额。但这些并非关键,我们应当看到的是,亚马逊从网上书城起家发展至今可以提供消费者生活中的大多数商品,其供应链体系构建的竞争力不可忽视。

平台与供应商的关系设计

充分理解了供应商的基本概念与价值性,我们在做供应链规划与产品设计时就能比较清晰的理解整个体系的运作机制与需求点。

随着计算机信息技术的发展,传统供应链在信息化建设上已经有了较高的水平,但这还远远无法满足互联网时代的网络购物消费需求。电子商务时代带来的变革则是对信息化水平进一步的提升以及结合互联网与移动互联网信息技术实现了全网络的供应链活动连接,这从真正意义上达到了供应链实时协同的高效率水准,从而在根本上产生了零售商业的变革。在电子商务供应链设计时,应该从基础的供应链价值链规划开始,结合电子商务的销售形态进行信息系统的整合以及提高信息智能化的应用,从而最大化提高协同效率,降低供应链成本的同时提高电商价值。

供应链上游竞争力

电子商务的核心是交易服务,没有供应商的支持,“商” 的部分就无法构建成功。所以在电子商务中,如何有效规划与管理供应商关系是重中之重,在电商供应链管理框架中,摒弃了传统的以价格为驱动的竞争性采供关系,转而以共同分享信息,实现共赢为导向的合作发展关系。电商网站(B2C)供应链设计实际上就是电商产品架构设计中 B 端的关键设计,在前面的章节中,我们已经介绍过电商平台的完整产品架构,在这里,我们从供应链的价值转换角度重现一下电商的价值链构建过程。

图 4-3 电商平台供应链的价值转换

在 B2C 电商平台中,供应商与平台之间的关系极为密切,贯穿了整个商品交易服务环节。从最基础的采购开始(大部分的 B2C 电商不自行生产商品,除了一些企业的品牌电商之外),供应商负责提供可销售的商品,并维护商品的定价及库存,同时供应商利用电商平台的物流网络直接将商品送达至仓储中心,仓储中心根据一定的经营管理目标,有效的组织存放相应商品,这种模式主要是针对实物电商而言。而对于虚拟商品电商来说,仓储中心也是虚拟构成的,供应商同样将商品信息(销售属性、价格、库存等)提供给电商平台,电商平台对其进行 Online 方式的虚拟仓储管理,并会提供一些 IT 系统给到供应商进行查阅及维护。根据电商平台的运营规则,还会针对这些 “存放” 的商品进行上下架管理,通过相应的销售渠道网络提供给最终消费者进行预订。在消费者预定成功后,电商平台还要利用自建的或供应商自有的配送网络为消费者提供配送服务,将商品交付到消费者手中。如果是虚拟商品,同样会通过虚拟配送渠道,将电子商务 “配送” 至消费者手中。

在消费者交易成功之后,平台与供应商的协同尚未完成,后续还涉及到商品的 “退换货” 服务以及供应商对账结算服务。

可以说,无论是哪种电商模式,对于供应链上游端的把握,都是构建电商竞争力极为关键的一步。

供应商关系管理 SRM

说到 CRM(客户关系管理)大家可能都能耳熟能详,都知道 CRM 是用来改善与 C 端客户的关系,维持与管理顾客生命周期,而 SRM(Supplier Relationship Management 供应商关系管理)正是基于同样的理念,基于采供双方的共同目标,通过建立双方在采供领域的活动互动机制,以信息技术为支持和手段进行管理,从而改善供应商的关系,在传统供应链管理中,比较注意供应关系的管理与维护,而在电子商务模式下,由于消费端市场的快速发展,企业通常都过于注重 C 端的流量与用户管理,相较而言,对 B 端的上游供应商的关系维护与管理则较为薄弱,通常不大重视,这是电商供应链设计中应重点注意的环节。

从企业的角度尤其是电商企业而言,无论是 B2C 还是 C2C 模式,对 B 端的有效管理应与 C 端同等重视,通过建立供应商档案以及准入评估管理体系,寄希望于建立起长期、紧密的供应业务关系,在电商供应链的新型模式下,要快速响应销售需求,就需要借助于信息化的供应商关系管理,通过双方资源和优势的整合来扩大市场需求,降低经营成本。

SRM 旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制,主要实施于企业采购业务相关的领域,所以常见的电商 SRM 设计,包含了供应商注册、准入评估管理、供应商档案管理、供应商业务管理(通常会做为关联系统在外部独立设计)、供应商绩效管理以及供应商关系管理等 6 大部分,除了业务管理体系一般会独立设计,其它的五大部分基本构成了供应商生命周期管理的全部。

图 4-4  供应商关系管理 CRM 产品架构

供应商注册管理

电商企业对采购业务的有效管控来自于最初的供应商选择,这从电商品质管理的角度来说是极为重要的一个环节。对于供应商的选择,通常有主动和被动两种方式,这基于电商企业本身的品牌效力和供应链的影响力决定,大多数的情况下,是由电商企业的业务部门或采购部门部门主动寻找外部的供应商,这时候,SRM 的 “供应商注册管理” 提供的帮助采购人员登记供应商信息资料的功能,通过录入供应商基本信息,提交资质审批附件(营业证照等)来帮助供应商通过准入评估,被动式获取的方法,则是由电商提供供应商在线申请服务,由供应商自主找到功能服务并提交申请材料,这种模式通常适用于电商品牌影响力比较大或者建立了供应商联盟接入平台的模式,在线自助式提交的便利性在于信息的详实程度要比采购人员收集的信息更直接、全面,对后期进行准入评估有较好的帮助。

系统通过参数配置,可以为供应商注册提供完整的供应商资质申请流程,包括供应商的准入申请和供应业务范围的变更申请,并保存供应商各种资质和质量信息,提供给后续的准入评估环节进行审批,审批通过的结果自动进入预设的可供货供应商之列。

供应商准入评估管理

供应商准入评估在许多电商产品构建中都容易被忽视,关键还是电商企业对于供应链采购端的重视度不够。事实上,即使是在初创的电商平台中,对于供应商准入评估系统的设计也应该提前构想起来,在未来适当的时机引入到供应商关系管理体系中。什么是适当的时机?一般来说就是业务规模在快速发展,供应商数量在急剧增多,而供应商品的质量和供应服务水平参差不平的情况下,这样的时机最适合引入供应商准入评估机制,通过有效的准入审批,有意的控制供应商数量的增加,并通过对已有供应商的再评估,来发现潜在的供应质量风险,并提前解除供应合作关系。考虑到实际的评估差异,在准入评估系统中,应考虑用 “人工评估”+“自动评估” 相结合的模式。

图 4-5  供应商评估全过程

供应商评估的指标,我认为应该重点考虑供应商的资信和质量(商品质量与服务质量),所以可以分成三个方面:

  1. 供应商本身的经营资质;
  2. 供应商可提供的资源(商品)竞争力;
  3. 供应商的供应服务水平。

通过对这几个关键方面的评估,基本可以确保在供应商准入之后为电商提供关键的合法、合规、构建商品竞争力以及提升综合服务水平的有效保障。

供应商档案管理

供应商档案信息的管理主要是为了长期的供应商合作关系维持,通过供应商的关键名称,可以避免重复的供应商管理;而通过供应商与采购计划、采购合同的联系,又可以了解到供应商的业务价值贡献。

合同管理,通过将供应商的相关业务合同(采购、代售等)电子文件上传至供应商档案中,并且引入对商务和法务的条款审批管理,确保企业在经营实质上的合法合规,也方便业务方进行随时的调阅,以掌握采购计划状况。

供应商绩效管理

供应商绩效评估是整个供应商关系管理的重要环节。它既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量,又是下一次供应商关系调整的基础。通过对供应商绩效的跟踪,电商能向供应商提供实时的绩效反馈,这些绩效一方面可以帮助供应商改善产品供应服务与质量,另一方面也能帮助电商对供应商持续的价值评估。绩效评估系统不是独立运行的,它是以整个供应链管理为评价数据的来源和基础,比如供应商在供应物流中的准时交货率数据取自采购管理系统,供货价格的竞争力来自于商品竞争力评估系统,商品品质来自质量管理系统,包括消费者最终的消费评价,因产品质量问题而产生的消费投诉等,各种指标在准确、全面的数据来源基本上进行计算,并可按不同评价体系内的权重进行打分,为供应商的管理和公平竞争提供最真实可信的平台。

供应商关系管理

对电商而言,在供应商管理上,应考虑支持各种类型及交易规模的供应商,小型的如个人商家 ,中型的如中间代理商,大型的行业领袖型供应商,还有一些具有供应特色的专家级供应商,不同类型的供应商,应采取差异化的管理措施。所以可以在 SRM 平台构建时,对供应商进行有效的分类,按供应商的绩效贡献价值与合作关系紧密度进行划分(如图),以便确定对各类供应商采用何种关系和发展策略:

图 4-6  供应商分类

对供应商进行分类,将有助于电商平台更有效的管理供应商关系,尤其在关系管理的深度与维度上,可进行差异化的管控,而且供应商的分类,也可以综合运用于网络营销策略中,比如,对于战略型的供应商,可以在频道或首页展位展示上给予关键的露出,或者在搜索结果中给予更高的权重,也可以在结算周期上给予优先结算的策略等,按照 20/80 原则,高质少量的部分供应商,将会为电商平台贡献近 80% 的价值,它们将会是电商的核心客户。而关系越紧密、价值贡献越大的供应商,双方协作的管理成本投入就越低,因而能更高效的保障销售供应。

同时要考虑建立不合格供应商的退出机制,退出申请可以采购部门提出,也可以由质量管理部门提出,经严谨的评估后,将不合格供应商剔除出供应体系。只有对不合格的供应商进行严谨的、定期的筛除,才能保证企业供应锭在健康高效的机制下,为企业最大程度的规避采购风险与资源浪费。有一些电商内部在采购环节上同样也存在腐败与规范性问题,这就需要在准入和退出机制上,一定要利用 “人工反馈” 与 “系统评估” 的机制,结合双审批结构来加强供应商权限的管理,尽量杜绝人为因素对供应商准入和退出的影响。

将供应商以多种方式分类管理,不同的分类管理的方式也不尽相同,比如在准入评估、评价指标、绩效价值等差异化处理,这是 SRM 综合管理的一大亮点,也是方便企业对不同类别供应商进行监控的有效手段。良好的供应商关系管理对于电商平台增加成本控制与提高资源利用率、改善服务和增加收益起到了巨大的推动作用。实施有效的供应商关系管理可以大大节约时间和财力,更大程度上帮助到电商管理供应链。

信息化与自动化的供应链管理构建

电商供应链管理的成功来自于两大方面:信息化与自动化

电商供应链四大核心管理

电商供应链以企业内部的 ERP 管理系统(一般就是业务综合管理系统)为基础,统一进行人、财、物、产、供、销的统一管理。面向全范围内的 B 端商户与 C 端消费者进行整体的电商交易管理,通过 PC 网站以及无线 APP 或线下门店系统的集成构建,实现了电商交易一站式服务。

从协同效率来说,供应链信息化与自动化的管理,极大的提升了电商平台数字化管理的效率,降低企业管理成本。

从服务与体验角度来说,信息化与自动化技术的应用,为电商平台各服务方带来了更丰富的经营数据与信息,为各服务方提供了更准确的经营决策,提高了服务质量,改善了服务体验。

在当前的 B2C 电商平台下,常见的供应链系统核心管理主要在体现四个方面:“采购管理、仓储管理、库存管理、物流配送管理”,至于 “生产管理”,由于大多数电商都是平台型代售电商,因而对生产领域当前还没有正式进入,但通过供应链上的信息共享环节,已经有部分信息可以直接反馈到生产端,因而我们可以概括出其主要的核心子系统:

表 4-2

供应链子系统 核心功能
供应商管理系统 供应商关系管理,包括供应商信息管理及数据管理等
采购管理系统 采购合同管理,采购计划管理,采购商品管理等
仓储管理系统 出入库管理,仓库管理,库存管理,调拨管理等
配送管理系统 配送单管理;配送员管理;配送网络管理等

供应链信息化设计

电商平台发展的初期,通常会更注重面向终端消费者的销售平台的建设,而对供应链 B 端的设计和构建往往设计简单粗暴。当然,这跟平台的不同发展阶段重心差异有关系。常见的信息化供应链设计的问题有几个方面:

  • 电商平台品类扩展快速,初期往往对品类结构的信息化设计思考不足;
  • 商品出入库管理粗放,大多数没有严谨的出入库记录及流程计划,这导致对商品的定期抽检及库存盘点存在较大难点,甚至影响到后期的商品清结算;
  • 对供应商的准入机制灵活性过大,规范性不足,缺乏统一的供应商管理系统进行统筹管控;

电商供应链信息化建设,核心在于供应商信息化管理、采购信息化、商品信息化管理、仓储信息化、物流信息化管理、现金信息化管理、顾客信息化管理、渠道信息化管理,通过集成式的信息系统构建,实现客户关系与供应关系的最佳供应链整合,为供应厂商及顾客,提供高忠诚度的价值链。

图 4-7 供应链信息化管理

电商平台中,没有传统零售的 POS(Point of Sale)系统,电商网站与 APP 的实时预订即承担了 Sales 的任务,而后台的订单处理系统 OPS(order processing system)则成为与供应链系统互动的关键,这在后续的章节中将会讲述到。

图 4-8  电商供应链信息化协同流程

电商供应链信息化构建的核心目标

电商供应链管理信息化与自动化的构建,关键要考虑系统集成性、实时性的要求,同时要兼顾到未来的扩展性。系统集成性与实时性,是将上下游服务商的运营效能最大程度协同的关键,这将进一步缩短供应链提前期,同时提高供应链的敏捷性。另一方面,协同效率的提升,使得供应各环节的成本得到一定程度的降低,但对成本降低的追求不是供应链的唯一目标,关键还是在成本与收益之间做好平衡,通过采购成本最小化,供应效率最大化使得总成本最优化,同时要兼顾销售规模最大化,销售服务质量最大化。通过高效的信息化与网络化技术应用,为电商供应链构建核心竞争力,包括了有竞争力的产品,供应链间的高效协同,基于供应链大数据的信息共享带来的决策机制与经营机制的变革。

供应链的商户系统:助力供应商信息化的利器

在传统供应链中,信息化与自动化技术的应用主要还是核心企业最为广泛和深入,这其中典型的代表就是大型商超 “沃尔玛”,通常沃尔玛会先选定某个区域建立一个物流配送中心,并且围绕其支持的最佳半径 150~300 公里内,建立足够多的销售分店,利用这样的区域网状结构来使得配送中心规模效应得到最大发挥。在这些物流配送中心内,沃尔玛大量利用信息化进行供应链的经营管理,比如利用条形码进行商品的出入库管理,利用门店的 POS 终端来统计和分析销售数据,自动进行补货预警和销售预测等,在上世纪 80 年代,美国沃尔玛就拥有了私企卫星网络,并用之来监控物流运输车辆的实时信息状况,这些技术创新,使沃尔玛得以成功地管理越来越多营业单位。而对于供应商来说,沃尔玛为其提供了一套 “供应商联系系统”,该系统可以使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。比如,通过这个系统,沃尔玛的供应商们可以得到相关的货品层面的数据,观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多其他方面的信息。通过相关信息的共享,沃尔玛能和供应商一起,促进业务的发展,帮助供应商在业务的不断扩张和成长中,掌握更多的主动权。

可以看到,信息化技术的应用使得企业对商品流通的监控更加实时,提高了经营效率,而供应链信息的共享帮助了供应商的经营管理,提高了供应反应能力。

在电商供应链中,实物类商品在仓储物流中心建设方面与沃尔玛极为相似,但其配送的对象已经不是销售门店,而是直接面向了消费者或者快递公司。因为电商模式下,消费者购物过程都是在网络上发生,只有最后的配送环节才需要由仓储物流配送中心出货,整个交易跟踪在网络上的部分已经实现了实时的跟踪管理,再结合到仓储信息化的商品出库过程,加上商品快件的分拣与配送信息化管理,就完全打通了供应链信息化建设的闭环。在闭环的下游,最末节点是消费者在购物之后对交易和服务的评价,在闭环的上游,则是商户信息化管理系统,其不单提供供应链的共享信息,还基于整个闭环的电商供应链大数据,提供各类商户的协同处理,也就是商户可以在相应的环节中,通过商户系统进行相应的信息处理并反馈到其它环节上,电商供应链的商户系统构建起了信息共享与实时协同的新体系。

除了前面提到的供应商关系管理系统 SRM 负责进行供应商的管理之外,整个供应链环节中还涉及到其它各类商户,比如物流服务商,仓储服务商,分销商等等,不同环节的商户为供应链提供了细分领域的相应服务,这些商户的服务通过联接构建起了整个供应链协同网络,供应链的管理水平提升正是依赖于这些商户的有效协同与支撑。因此在供应链全网信息化的目标下,对于各类商户端的信息化对接及改造也是极为关键的环节。当前制约全面信息化覆盖的一大障碍就是国内电商供应商信息化水平参差不齐,整体信息化程度较低造成的,所以在商户端企业拥有足够的信息技术研发实力之前,为相应商户提供一套精细化的供应链商户管理信息系统就是当前比较有效的信息化解决手段。

图 4-9  电商供应链各个商户管理系统

1. 分销商管理系统(DMS-Distributors Management System)

       分销商管理系统主要是面向销售渠道端的中小经销商的管理系统。分销商通过与电商企业合作,加盟到电商的分销联盟网络中,作为一个中间代理经销商或最终零售商向消费者提供商品代购、代订、代付业务。分销商体系的核心就是分级销售代理管理,即分销商基于与电商平台的连接次距离,可以分为不同的级别,一级分销商可以向下级拓展二级分销商,而二级分销商也可以向下级拓展三级分销商……依此类推,理论上分销商可以无限层级拓展,但基本上三级分销体系已经能够满足大部分分销管理的需要。

图 4-10  分销商管理系统分级代理结构

2. 运配管理系统(TMS-Transportation Management System)

TMS 主要是提供给物流商与配送商使用的管理系统,其核心提供的服务是对物流环节中的运输车辆与途中货物进行跟踪管理,在实现上,一方面要求对运输车辆增加 GPS 实时定位系统,以跟踪车辆的实时位置,另一方面,需要物流商提供信息化的运输管理协调,通过对托运单管理、订单跟踪、货物出库跟踪等实现可视化监控,使得运输配送管理效率得到进一步提升。

在信息化技术运用之前,物流配送环节实际上对电商平台来说是供应链环节中的一个盲区,电商只能监控到货物已出库并装车,至于什么时候将会运输到目的地,运输过程中货物是否遇到风险(比如交通事故导致货物损毁),车辆是否故障导致延误等等都无法及时获知,只能通过与运输人员的电话沟通来保持对在途货物运输状况的了解。这样的操作管理方式,一方面需要投入大量的人力物力,提高了运输成本,另一方面也不能在在途运输出现状况时,及时采取应对措施,比如途中货物损毁,电商就需要快速通过系统进行补货出库,追加配送,避免直到货物运达目的地时,才知晓货物损毁状况与明细,造成整体配送效率下降。

关于仓储物流方面的详细设计我们将在第 20 章为大家介绍。

资深互联网产品人原创分享 | 微信号:wangding2046

本文是全系列中第 1 / 4 篇:产品设计思维

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